如何成为一位优秀的创业CEO(下)


编者按:本文来自Ryan Allis,是一位来自旧金山的创业者和投资人。在2003年创立了iContact,并任CEO。前文参见《如何成为一位优秀的创业CEO(上)》、《如何成为一位优秀的创业CEO(中)》。

团队成员达到6-25人

恭喜你,你现在有 6 名员工了。你开始从事一项真正的事业,月收入快要达到 25000 美元了(你最好能达到这么多,否则带着这帮人不是无所事事吗?!)。这时候即便你没在公司待着,事务也能运转如常。

此时你要做的是:
1. 建立一些基本的系统和工具,自动处理公司的事务。
2. 了解客户的单位经济效益,进而决定是否应该对外筹款以扩大客户规模。
3. 在收入允许的前提下:

•招一位市场营销精英
•招一位客户服务精英
•招一位销售精英
•招一位产品研发精英
•招一位内部会计员或者财务主管去做账
•招一位优秀的行政秘书,能促使你的工作效率最大化。

你不妨扪心自问,你的特别之处在哪里?你擅长于什么领域?很多早期的 CEO 要么是擅长于销售、营销、产品包装,要么是精通于技术和研发。你要招的人,要弥补你的短板,在你不擅长的领域有一技之长。

不要让你的报告多于 7 份。一旦超过的话你就得构建管理层了。管理层一般按照职能进行划分,例如业务支持代表向支持总监报告,技术开发人员向 CTO 报告,销售代表向销售主管报告等等,然后所有主管向你报告。

很多人都是把第一批管理人员任命为各种 VP,但我建议在最初几年不要这样做。如果员工还不到 25 名,把管理层头衔定为主管或者经理即可。当主管人数多于 7 名的时候,你这才需要一个 VP。这种架构会帮你省掉一些麻烦,比如日后公司规模扩大,你可能需要把一些早期的 VP 降职为主管。

组织架构图标示例


建立定期会议制度

当你的办公场所已经不再是一个单独的房间时,建立基本的会议架构会很有必要。iContact 的员工在 6-25 人的时候,我们每周定期在公司开一次全体会议。

每周我们会回顾公司的周报(包括销售、试验、转换),跟踪季度重点工作进程,总结每个项目的进展状态。最后我们会用 KPI 和其他一些定量方法来对成就进行评估,例如根据表现将 KPI 标记成红、黄、绿和翠绿色。我们的评估结果尽量做到客观,事先分配好每个人负责的指标会让之后的评估省很多力气。

我们每半年会举行一次名为“iContact Day”的全公司休假式会议,就公司战略和产业前景进行探讨。

公司员工增加到 300 名的时候,我们的会议设置的更加复杂,包括高管团队周会、运营委员会周会、全公司月度大会、全公司季度大会,以及高管团队季度站外会议等,讨论团队素质、运营以及战略等方面的问题。

至此,我们周会已经包括了 8 位高管的团队(CEO、CTO、CFO、CMO、SVP Sales、SVP Support、SVP HR)和运营委员会的其他 8 位成员。周会主要围绕以下几点进行:

  1. 季度重要项目回顾:让运营委员会就每个季度的重点项目作进展汇报

  2. KPI回顾:对四色评估结果进行回顾,细化到8个整体指标和60个部门指标,通过Google Doc进行每周跟踪

  3. 开放性讨论:每个人都可以提出议题进行讨论

定位公司的价值观

2006 年我们对公司的价值观进行了定位,连续 3 年来总共列举出了十来条价值观,并把它们打印在一张很大的卡片纸上,每个 iContact Day 就会让大家在卡片背后签名。

只有一个问题,就是没人能记得住这么多。有一次我试着凭记忆回想,发现我最多只能想的起来 4 条。

价值观需要重设,要独一无二,还得简单好记。

2009 年 12 月的某个周四,我们的高管团队在 Chapel Hill 开了为期两天的会议,模仿 The Rockefeller Habits 书中的格式起草了第一份一页战略计划(OPSP),OPSP 的左侧有块很明显的区域,你可以把你想到的价值观写进去。我们花了一整天的时间来重新定义公司价值观。

指导者 Patrick Thean 让我们写下最能描述公司文化的 5 个词,然后汇总了 30 个呈现在挂图上。他找出一些近似的地方,最终筛选出 8 个,让我们每人投票选出 3 个。

Patrick 手上的统计结果清楚的显示了我们的最高价值观。排名第 5 和第 6 的词不相上下,我们为选哪一个争了将近一个小时。最终我们选定第 5 个,“Have Fun and Be Wacky”。

最后还需要创建一个缩略词来概况我们的价值观,方便公司同事记忆。

我们想了很多:
“Wow the Customer”
“Operate With Excellence”
“Act With Urgency”
“Treat People With Respect”
“Act Like an Owner”

我们对 WOATA 这个缩略词不够满意,经过两小时的讨论之后我们得出来新的结果:
“Wow the Customer”
“Operate With Urgency”
“Work Without Mediocrity”
“Make a Positive Wake”
“Engage as an Owner”

这才是我们想要的东西:WOWME!几周之后,也就是 2010 年 1 月 9 日,我们正式推出 WOWME 作为公司价值观的口号,迅速整合进了所有的公司事务中,从员工认知系统的培训到绩效总结。反复强调 WOWME 是每次公司会议的一个关键部分。

为了广泛传播我们的价值观,我们以 WOWME 为名设立了一个奖项,员工可以凭借每个人在这五个方面的综合表现互相提名。我们使用 Salesforce.com 的 CRM 工具来进行提名系统管理。我们总共在奖项中投入了 4 万美元,让符合条件并且至少获得三个提名的员工分奖金。

勾勒你的愿景和目标

CEO 最重要的任务之一是向公司传达发展愿景。随着公司的壮大这点变得尤为重要,如果你有愿景却没有及时传达,那无异于什么都没有。

iContact 的愿景是“依托于 North Carolina 建立一个全球性公司,让我们的客户、员工和社区遍布世界”。愿景意味着你在未来要长久努力的方向,而目标是指你现在要完成的东西。iContact 的目标是“加强中小型企业的在线营销实力”。

26-250人的团队
等你度过了“首席打杂官”的创业初期,作为 CEO 你的职责也发生了变化:
1. 设立任务、目标和愿景
2. 建立企业文化和价值观
3. 管理高管团队
4. 统筹资源分配(资金支出)
5. 和持股人进行沟通(员工、董事会、投资人、媒体、合伙人、社团等)
6. 客户需求导向

员工多于 25 人以后,你会发现与员工始终如一的沟通是一个非常重要的任务。这不再是你的职责,而是事关众多员工是否能够协同一致、朝共同的方向努力。而你的任务是清晰表达公司的发展方向,让员工明白公司正致力于达成的目标。

在 iContact 我们每年会有一次三天的休假(通常我们会选择去 NC 的山上),八位高管会为下一年设立目标和计划;还会有每个季度一天的讨论,为下个季度设定目标。OPSP 把我们的计划呈现在一张纸上,正如上文所说。年度休假中我们会升级 OPSP 计划中的左侧部分,季度讨论中升级右侧部分。


建立员工手册

创建一份电子或纸质版员工手册,方便解答他们在工作中遇到的各种问题,例如股票选择、带薪休假制度、健康福利等,这样能帮你和 HR 省掉很多麻烦。把关键的政策和规程都列出来,在每年的员工手册上公布。我们现在的员工手册主要包括这些内容:
1. 被认可的使用原则
2. 考勤制度
3. 奖励制度
4. 福利制度
5. 博客指南
6. 信息政策的变化
7. 社区慈善制度
8. 保密制度
9. 因病休假
10. 着装制度
11. 药物制度
12. 道德制度
13. 员工推荐制度
14. 家庭医疗休假制度
15. 食品制度
16. 自由职业制度
17. 专业行为制度
18. 休假制度
19. 恶劣天气制度
20. 内部调任制度
21. 病假制度
22. 产假 / 陪产假
23. 新雇佣形式流程
24. 带薪休假制度
25. 劳务工薪资
26. 绩效评估
27. 电话使用制度
28. 印刷制度
29. 报销 / 采购申请流程
30. 短期请假制度
31. 供应商制度
32. 旅游 & 娱乐制度
33. 员工薪酬制度

建立绩效考核流程
公司扩大之后,你会招一名全职 HR 主管,安装人力资源管理系统也很必要,它会帮你处理好这些事:
1. 工资单
2. 人才管理
3. 招聘
4. 绩效考核
5. 总薪酬

像 Paychex、ADP 这样的外包工具或者基于网络的 SuccessFactors、Taleo.SAP、Oracle、Workday 和 PeopleSoft 等,会为你提供这些方面的服务。

最后,你应该实施 360 度绩效考核形式,这种形式能让经理得到其他同事和员工的反馈。不过在一开始的时候,你只要基本的绩效考核流程就够了,可以用 Excel Spreadsheet 或者 Microsoft Word 制作。

建立 401(k)计划和医疗保健计划

在你有了一帮员工、销售额也能允许你为团队进行一些其他的投资的时候,考虑建立 401(k) 退休计划、并开始为员工提供医疗福利。你可以让工资单服务商为你提供 401(k) 计划。为了留住员工,你会希望能在薪酬福利上能与他的工作业绩相匹配。iContact 在 401(k) 项目中实现了员工贡献的 25%,其中前 4% 是通过工资实现。

要建立医疗保健计划,可以先去网上搜索一下当地的服务提供商。在考虑选择哪一家服务的时候可以考虑以下几点:
1. 自动免除金
2. 自付率
3. 非注册药物和品牌药物处方的价格
4. 覆盖范围

建立奖金激励系统

人们工作的动力来自很多方面,有人是为了钱,有人是融入目标一致的团队,有人是为了自我挑战、改变外界、或者是发挥才能。所以你需要同时建立非奖金激励制度和奖金激励制度。

薪酬包括很多方面,有基本工资、奖金、公司股份和福利。对于最初的几个员工,你很可能会尽量说服他们免费或廉价为你工作。你会尽己之力给他们现金或者暂缓的工资,其他用公司股份代替。但是一旦公司员工开始多了以后,比如 5-8 个,这时候不是所有人向你直接汇报,你就需要把员工薪酬的制度白纸黑字确定下来。

基本工资一般在招聘、年度调整或者职位提升的时候都是统一确定的。而奖金则由不同的种类,比如激励薪酬、绩效薪酬、浮动薪酬和补贴。你可以建立员工分红制、或者每季度、半年或者一年给他们发放奖金。这在管理上直接将薪酬与公司、团队、个人业绩挂钩。

如何按照绩效来给每个人分配薪酬?这取决于他们在公司的位置,下图以销售人员为例进行说明。


奖金发放的频率可以有季度、半年或者一年。我建议每半年一次,因为按季度的话过于频繁,按年的话灵活性不足。

如果员工和公司都够给力的话,他们的业绩甚至会超出薪酬水平。激励薪酬得依托于公司业绩和个人业绩,两者各占一半。

建立期权计划

薪酬机制完善之后,就可以着手建立期权计划了。董事会将允许你用公司的一部分股权分配给核心员工。这个比例将取决于你想把多少股份作为薪酬、以及你能付出多少现金。如果你能付出足够的工资,那就没必要大肆动用股权了。

如果你的创业公司能以正常的速度增长,那么一般你大概你支付正常薪资的 50%。最初 4 年的期权分配可以按照以下的规则来进行,这是对于员工而非创建者,比例范围按照他们对公司作出的贡献具体分配。

股权分配比例经验法则


股权分配的一般标准是在 4 年之后全部兑现,如果有人在 1 年之后就辞职不干,那他们只能得到全部数额的 25%。

当你把股权分给员工的时候,你通常会把那些有税收优惠的激励性股权(ISOs)提供给非限制性股权,后者一般分配给合约商或者服务供应商。ISOs 有一个缺点,员工一旦从公司离开的话必须要在 90 天内行使他所拥有的股权,否则视为无效。

即使你在一开始以很低的价格授予股票,日后员工在行使股权的时候也可能会出现一些非现金税款问题,他可能会因为原始股价与现今股价的差异来支付税额,至少在美国是这样。这条规则很狗血,因为人们在股票还不能出售的时候就得为它赋税(此时公司还是属于私人所有)——这个原因导致员工根本不会去行使他的股权。一个可能的解决办法是授予受限股票单元(RSUs),而不是股权;或者是用延期利润分享计划来代替股权分配计划。现在谈论这些可能有点太细节了,但是在你建立股权计划的时候非常有必要和律师讨论清楚。

安装CRM系统

有了 6 名员工之后,就该安装个跟踪客户和合同的基本工具。我们在 iContact 的时候用 Salesforce.com 上的客户关系管理系统 CRM 和销售自动化系统 SFA,其他可用的还有 Nimble、Zoho CRM,Highrise,SugarCRM,和 Batchbook。你也可以把 email 营销工具当做 CRM 来使用。

不管你用的是什么,你的客户名单和潜在客户名单都是非常重要的。确保你收集的是客户信息——不管他们是从网上、商品名单还是在店里购买。业务要壮大,你要能和你的现有客户保持联系,弄清楚他们为什么会愿意花钱购买你的产品。

判断单位客户收益

2005 年 6 月,我和朋友 Jud Bowman 吃了顿饭,他是 Motricity 的联合创始人,这家公司在 2010 年公开上市之前获得了 3.5 亿美元的 VC。Jud 问我为什么没有为 iContact 筹募 VC,我说我正在考虑。他提出了两个关键的问题,以确定我们是否准备好筹集 VC:
1. 平均每个客户的终身价值是多少?
2. 每获得一个客户你付的成本是多少?

基于 iContact 是定制收费模式,Jud 告诉我可以通过每月每客户平均收入 ARPU 乘以每个客户平均停留的时间来估算平均每个客户的终身价值。我知道那时候平均每个客户的月收入在 45 美元,每月客户流失率在 3%,意味着平均每个客户持续停留的时间为 1/0.03,也就是 33 个月。这样算起来客户的平均终身价值是 $45*33=$1500。

                                 ARPU*客户流失前停留的月数=终身价值

接着计算我们获得每个客户平均需要付出多少。Jud 告诉我把每月广告支出费用除以每月获得的新客户数量。那时候我们每个月大概支付 10 万美元的广告费用,获得 330 个客户。所以我们的客户成本大约在 300 美元。

                                   广告支出/从广告得到的客户数量=客户成本

就是这样。有三年的时间我们差不多是以每月 300 美元的成本获得 1500 美元广告的收入。这看起来还是有利可图的,但这样下去我们的银行账户迟早有一天会亏空。如果能有外部投资的话我们就可以在上投入更多了。

鉴于此我们花了九个月的时间终于筹到了第一笔 50 万美元的投资。我们在 2006 年 2 月引进 Tim Oakley 任财务总监,4 月我们从 IDEA Fund Partners 拿到了投资。

自此之后,我们就开始密切留意单位收益。你公司的客户单位收益你有了解吗?

我们决定用一个客户一年的收入去获得一个新客户,在当时就是 $45*12=$540。通过免费的口碑传播我们也能得到不少的客户,这样平均成本就降到了 300 美元。一旦你决定了要为一个新客户付出多少成本,接下来要做的就只是找到合适的营销渠道,使得每个客户成本少于或等于你所能承担的费用。

如果你的公司不是定制收费的话,那就用客户 5 年内花在你家产品上的钱来代表它的终身价值。如果你还不知道这些,你得马上着手跟踪客户消费,包括那些回头客。不了解这些的话你就不能有效判断客户单位收益以及有计划的扩大营销支出。

什么时候筹集VC

我们在创建 iContact 的头三年里基本都是自力更生,只在 2003 年 12 月主服务器瘫痪的时候从一个朋友那儿借了 5000 美元。2003 年我们销售额达到 12000 美元,2004 年 296000 美元。那段时间我们过的相当拮据,尽量将开支减到最少,专注于扩大客户群而不是投资人。很多创业者会错误的把大部分时间花在投资人身上,却在面向客户的产品上精力欠缺。

2006 年早期,我们年销售额达到 150 万美元,于是准备筹集第一轮外部投资。我们从 IDEA Fund Partners 拿到了第一笔 50 万美元的种子投资,用来购买更多的 Google 关键词广告以增加客户流入。2007 年销售额达到 690 万美元,我们连续从 Updata Partners 那里筹到 530 万美元的 A 轮投资。这就是我们公司初创 4 年的历程,彼时我们已经拥有了 1 万付费客户。很多公司在试图拿到 A 轮投资的时候还根本没有任何付费客户。

2008 年遭遇金融危机,我们却保持了增长,并且决定从波兰的 North Atlantic Capital 借贷 5 百万来维持增长。最终于 2010 年 8 月,我们在投资银行 Allen&Co. 的帮助下进行了一次大型融资,从巴尔的摩 JMI Equity 筹得 4000 万的 B 轮投资,其中 2500 万用于公司,1500 万用于早期股东和投资者的流动资金。2011 年我们关闭了二级市场 500 万的交易,用于给股东提供额外的流动资金,因为公司那时还没有公开上市,不能对外售卖股权。

直到 2010 年 8 月我们筹到 B 轮融资,我和 Aaron 才得以维持董事会的主导权,主要因为我们之前一直把重心放在客户价值上,而不是出去筹募外部投资。

截至 2012 年 2 月 iContact 被 Vocus 以 16900 万美元的价格收购,我们总共融资 5800 万,其中 3700 万用于公司的资产负债表,2100 万用于从早期股东和投资者手里购买股份。

年销售量

下图是 iContact 年销售量情况,我们花了几年才步入正轨。2003 年我们销售额仅有 12000 美元,2004 年 30 万美元。直到我们投资构建便捷的产品界面、计算客户成本和终身价值,大额投入 Google Adwords、建立客户追踪系统时,我们的销售额才开始在 2006 年有了明显的上涨。


除了 Adwords 之外我们还试用了一个代理项目,利用横幅广告和电台广告触达新客户。如果能再来一次的话,我想我会在客户增长和 API 集成上投入更多。

不同阶段创业CEO的责任

第一年:员工数 1-2
1. 单枪匹马阶段
2. 如果需要的话,找个能与你互补长短合伙人
3. 确保你有 2 万美元以启动业务
4. 专注于产品开发,找到能满足客户需求的点
5. 创造对别人有价值的产品,然后开始销售!
6. 收集客户反馈,完善产品

第二年:员工数 2-5
1. 竭尽所能让公司存活下来
2. 建立顾问委员会
3. 招第一批员工
4. 管好产品或销售、或二者兼顾
5. 以低价给办公室选址
6. 工资单外包出去

第三年:员工 6-25
1. 在接下来 20 个月,招个会计师制作每月财务报告
2. 建立可视化报表
3. 不再是所有人都向你直接汇报
4. 让管理者各就其位
5. 明确你的单位客户收益,考虑筹集资金
6. 每周进行全公司会议或者主要运营人员会议
7. 招聘专长于其领域的人,尽管你可能暂时还负担不起他们的费用
8. 公司重点布局于销售和成长
9. 建立员工手册
10. 定位公司价值观
11. 传达你的目标和愿景
12. 建立绩效考核流程,确保每年至少进行一次经理人谈话和绩效考核,包括员工对经理的考核
13. 建立股权计划
14. 安装 CRM 系统

第四年:员工人数 26-100
1. 与高管团队、领导团队和经理人进行每周例会
2. 与高管团队进行每周例会
3. 招名 CFO、HR 主管和行政秘书
4. 在接下来的 20 个月,让 CFO 以 GAAP 格式或管理格式给你提供精确的财务月报
5. 在员工手册里清晰说明公司运行系统和流程
6. 建立 KPIs 绩效考核,让团队进行每周汇报
7. 建立薪酬激励体系
8. 考虑简化员工沟通系统,例如内部 wikis,公司会议,外部活动或休假
9. 开始使用 OPSP,每个季度一个主题
10. 举行正式的年度规划会议,就下一年的战略和预算进行讨论和确定
11. 有意识的为企业文化建设投资
12. 有意识的为经理人和未来经理人进行管理和领导方面的课程培训
13. 雇审计员对年度财务报告进行审核

第五、六年:员工人数 101-250
1. 确定公司的刺猬原则(1、你对什么非常有激情? 2、你做什么事情可以做到世界最棒?)
2. 实施“团队的五大弊病”策略
3. 启动正式社会责任项目
4. 思考公司未来能开发的新市场,弄清楚接下来的产品流程
5. 想想你所在的大行业接下来会有什么重要的事情发生,明确你的公司在其中的位置
6. 和精英人群打交道,清理你的人脉关系中处于底层的 10-20%
7. 持续问自己,在接下来 24 个月什么才能最大程度驱动收入增长?
8. 制定一个方便你和其他领导层记住大家名字的机制
9. 启动 HRIS 自动处理 HR 相关事宜,例如人才招聘、绩效管理、薪酬和员工培训等
10. 实施服务利润链
11. 转向四大审计
12. 建立企业发展部
13. 雇投资银行对公司的并购机会进行评估

第 7 年之后:员工人数在 250 以上
1. 雇名 COO 或者把公司分为由高级经理 GM 或者总裁管理的不同部门
2. 你的职责现在主要由以下五部分组成:
3. 构建战略和愿景
4. 管理高管团队
5. 与股东沟通
6. 监督资源配置
7. 建立企业文化

完!


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